关于品牌公司流通环节的物流（不含制造），到底是选择外包还是自营，一直是行业内大家热衷讨论的话题之一。大家如果问我对于物流外包的看法、我会开玩笑的说，当我做甲方时，喜欢外包转自营；我不做甲方时，我就喜欢劝说客户自营转外包。
从整体角度看，无论自营还是外包，企业物流部门既然是作为一个企业的支持服务部门而存在的，那么始终还是以服从企业发展需要，结合企业的经营发展计划来判断和布局。
按照以终为始的原则，从静态的角度、可以先对企业的定位点进行分析，随后再从动态发展的角度、也就是企业发展周期，再进行分类探讨；这样在一定前提下探讨，话题比较聚焦，也容易形成共识。
从静态角度，一般来说在市场竞争中，企业在一定时间内、都会有一个相对稳定的市场定位，从消费者体验的角度，无非是三种情况，追求极致服务和体验的，追求性价比的，和追求极低成本满足基本需求的。
追求性价比，相对来说更加中庸，因此也是最多企业采取的一种策略；在自己的细分市场上，守住性价比，也是一种有效的护城河。
追求极致成本，也是最直观的比较方式，不恰当的说、甚至也可以说是最“偷懒的”、最容易一种方式。
对应的，对物流的需求也就分三类，一是配合企业内部销售端部门提供尽可能多的增值服务，配合业务部门形成品牌护城河；二是追求性价比，通过不断分析投入产出比，确定最佳ROI，求得最佳投资回报率；三是追求极低价格（一次性的满足），物流只是满足一种基本的、一次性的廉价快餐式服务。
上述三种定位可能会有转换，包括下往上突破，上往下渗透，在此过程中，对物流的要求也会产生改变。
从动态角度，企业发展同样有生命发展周期，开疆拓土快速成长阶段，成熟稳定精耕细作阶段，以及退出市场或者二次创新、攀登第二阶梯的阶段。不同阶段对应的物流需求显然又是不同的。
企业在初创和快速成长期，通常关注自己核心的产品能力，物流往往作为一个后勤服务功能被边缘化；但是物流又具有一些后勤部门不具有的特点，尤其是物流执行能力的打造速度，可能无法跟上企业发展的速度；因此这个阶段往往通过外包方式，不怎么计较计成本的方式，来满足业务快速增长、对物流的需求。
经过长足发展，企业进入存量守成阶段，向管理要效益的时候，一般首先想到的必然是降低供应链中采购和物流的成本和费用；结合费用分析支出，同比例增长的物流费用显然是不可接受的。因此在这个转换阶段，对内需要精耕细作的物流运营，对外需要有足够的力量来对供应商施加压力降价，制定和执行降低物流费率占比的目标。因此自己运营物流、提高物流成本透明度通常是比较好的选择。
到了第三个阶段，企业决策是二次创业重新进入第一阶段，还是通过极致降低成本、来守住市场吓退对手，拧干毛巾榨取最后一滴水，进而保住最后一点存量利润，都是艰难的选择。因为政策的摇摆性，必然会对物流的运营也带来很大不确定性；因为目标的摇摆性，因此这个阶段对于物流管理者来说，通常是三个阶段中，最为痛苦的阶段；目标不确定，人心不稳定，所以是自营到底，还是彻底打包追求极致低价，一直在左右摇摆。
将上述企业定位和发展生命周期结合，可以看到多种可能的组合。部分组合的答案是不言而喻的，例如极致服务+快速拓展，外包到大牌且靠谱的全国性的三方物流；稳定期开始追求性价比，在达到一定的费率和物流费用后，应该开始考虑自营等情况。
上述内容对企业本身特点做了说明，还有一个重要因素，是市场上可以获得的资源，也就是合适的乙方的情况。
一是企业调性，乙方过去服务的客户中跟本行业的关联性，既包括最终客群、订单特点，也包括企业的系统—-此处不提文化，是因为很多时候企业的系统软件、客群和订单特点，基本也能说明甲方的很多文化特点了。上述属于宏观战略选择方面，毕竟是道不同不相与谋。
二是甲乙双方比大小，也就是相对来说、谁更加强势，采用谁的标准来执行。俗话说，店大欺客，客大欺店，这句话同样也适应在物流合作和博弈之中，属于战术方面。举例来说，落地是仓库还是运输公司负责卸货，门到门的定义是否包括上楼，这些细节往往成为后期纠纷的起因。因为一定要完整的考虑好各个环节的细节，每个环节都是成本。
以上分析是从定性角度梳理的一些情况，随后是尝试从定量和投资角度探讨不同的可能性。
从成本角度，比较容易衡量，判断自营还是外包可以看几个维度：
第一是先核算企业在这个发展阶段、能负担得起的物流费率，例如按照企业所在行业的特点，推算出物流费率占据营业收入的3%，还是5%，得出一个最高成本，也就是企业目前阶段的物流费用，能否养得起物流部/组这样一个专门的管理机构。比如有些行业，年度仓库物流费用在100万以上的，对应企业大于2000万营业额的情况，可以作为考虑单独划分物流组织的一个起跑线。
第二是对比自营和外包的支出，考虑到自营的稳定性和外包的不可控性（风险和服务）；两者差额在10%之内的，并且绝对额不高的，可以用自营方式；节约费率超过10%的，值得进一步推敲细节后再做决定，并非立即决定可以考虑外包。
从生意周期看，是旺季结束后、淡季进行调整；从具体周期看，短则三个月，长则半年；最忌讳的就是旺季来临前做此类决策和执行；如果再考虑设备、自建房屋等基建投入，则需要纳入公司级战略目标中随同中长期规划来定。不考虑上述因素的，诸事不宜。
总之，不同阶段追求目标不同，体量不同，因此物流费率和具体物流费用都会发生变化；既然影响决策的变量在变化、也必然引起外包与否的决策变化，整体是动态的过程。物流牵涉到现场执行和反馈，也涉及重大投资等局部决策功能，这些特点决定了建立起企业自己的物流体系，并非一朝一夕就可以完成；通常需要具有一定前瞻性，而非立等可取。因此往往可能在上一个阶段，就需要开始未雨绸缪，储备人才等资源；而非临时抱佛脚。很可惜，这点往往在实际业务中被忽视，或者因为如下原因被耽误。
从投资和财务角度，宏观经济扩张时期，为了追求体验效果、通常来说自建为主；通常最后交付的质量好坏对商品销售有很大影响的行业，例如快消行业、城配业务更是如此。但是自建物流不是短期过程，从逆周期理论看，应该在经济萎缩期的末期开始布局；问题一是谁能预判萎缩期是否已经到了末期？二是物流是重资产功能，会消耗很多现金流；而萎缩期的当务之急是活下来、至少没有负增长。因此对现金储备的要求比较高。
所以这个过程，只能一事一议，不同企业的特点完全不同，很难说模式。当然反过来看，正因为非标性的特点，也是合同物流的魅力所在，也就是各位物流管理者今天有饭碗的原因。
作者 | 陈斌